Бесконфликтная среда

Метод. материалы для проведения семинара-практикума / ЦРБ им. 1 Мая; Сост. зав. ОМО  М.Н. Сачкова. - Н. Новгород, 2003. - 8 с.

« Конфликтология . Рекомендации по работе в коллективе.»

                          Лекция психолога.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами.

И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Проблема конфликтов на производстве существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге "Введение в науку управления" пишет: "Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта".

Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): "Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений".

У нас конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой. На наш взгляд, это происходит и потому, что наших руководителей и специалистов нигде не учат основам искусства общения (в том числе - с подчиненными), социальной психологии, методам разрешения конфликтов.

В большинстве крупных американских, европейских, японских фирм каждый руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3-недельную переподготовку, причем значительное внимание уделяется тренингу общения и разрешения конфликтов. Во Франции, в частности, действует закон, по которому любое предприятие должно тратить не менее 1,2% прибыли на обучение персонала.

Не получив соответствующей подготовки, руководитель у нас вынужден действовать методом проб и ошибок. Правда, страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель.

Сущность конфликта.

Конфликт – это резкое обострение противоречий и столкновение двух или более участников в процессе решения проблемы, имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов.

Динамика конфликта изменчива и может то усиливаться, то затухать. Источники конфликтов – это противоречия, возникающие между людьми, группами, организациями, государствами.

Источником возникновения любого конфликта являются противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласование:

 

-    целей, интересов, позиций;

-    мнений, взглядов, убеждений;

-    личностных качеств;

-    межличностных отношений;

-    знаний, умений, способностей;

-    функций управления;

-    средств, методов деятельности;

-    мотивов, потребностей, ценностных ориентаций;

-    понимания: интерпретации информации;

-    оценок и самооценок.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

* недовольство оплатой труда;

* неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

* недостатки в организации труда;

* несоответствие прав и обязанностей;

* неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

* неудобный график работы;

* упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

* необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

* отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: "Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов");

* низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

* конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

 

* противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

Деструктивные конфликты

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

* неправильные действия руководителя;

* неправильные действия подчиненных;

* неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

    Конфликтные ситуации делового общения.

В процессе делового общения между руководителем и подчинёнными складываются разные, в том числе и конфликтные ситуации. Это обусловлено тем, что не все сотрудники одинаково относятся к руководителю, в срок и качественно выполняют поручения, соответствующие задания. Руководителю, особенно начинающему, важно разбираться в людях, знать методы, приёмы и способы влияния на людей. Более того, руководитель должен быть готов не просто противостоять неисполнительным, недисциплинированным и непорядочным людям, если они есть в коллективе, а в каждой конкретной конфликтной ситуации быстро найти правильный способ её преодоления.

 

              Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Психологи выделяют следующие пять типов стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1.     приспособление

2.     компромисс

3.     сотрудничество

4.     игнорирование

5.     соперничество.

ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Четыре вопроса

Как в известной телевикторине "Что? Где? Когда?", нужно ответить на вопросы:

Что делать?

Где находятся истинные причины конфликта?

Когда приступать к действиям?

Как вести себя?

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

 

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес "не вовремя подвернувшегося под руку" подчиненного.

Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

Как вести себя

В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

* проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

* выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";

* не спешите с выводами и обещаниями, не "рубите с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.

* не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу - вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

 

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.

Рекомендуемые меры
Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

 

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

 

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Помните, что:

* Управление людьми начинается с управления собой.

* Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.

* Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

* Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

 

* Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

* знания дела;

* умения наладить работу;

* видения перспективы;

* хорошего заработка;

* вежливого отношения к себе;

* уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.

 

                  Этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

1.     установить действительных участников конфликтной ситуации

2.     изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, способности, особенности характера

изучить существовавшие ранее до конфликтной

 

3.     ситуации межличностные отношения участников конфликта

4.     определить истинную причину возникновения конфликта

5.     изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта

6.     выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном решении

 

7.     определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.

Правила предупреждения и разрешения конфликта:

1.     не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе

2.     дайте людям ощутить свою значимость

3.     разрешая конфликт, чётко определите свои цели

4.     кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает.

         Ситуации, приводящие к стрессу.

Стресс – напряжение, напряжённость. Нужно научиться выходить из стрессовой ситуации с меньшими потерями, а ещё лучше знать и предвидеть всё то, что приводит к стрессовой ситуации. Перечислим ситуации, которые приводят к стрессу:

 

-         все виды конфликтов

-         критика

-         различного рода ошибки, просчёты, нарушения

-         неопределимые барьеры для профессионального роста

-         клевета, ложь, нравственный дискомфорт, ссоры

-         нагромождение всевозможных дел и дефицит времени на их выполнение

-         личные неблаговидные поступки

-         разочарование, особенно в близких людях и др.

       Аутогенная тренировка.

Систематическая аутогенная тренировка позволяет снять напряжение, страх, нервозность и тем самым восстановить нормальное рабочее состояние. Аутогенную тренировку следует использовать как до возможных конфликтных ситуаций, действий, которые могут привести к стрессу, так и сразу же после них.

 

       Приёмы и методы преодоления стрессовых ситуаций:

1.     необходимо переключиться на диаметрально противоположный вид деятельности по сравнению с тем, который вызвал стрессовую ситуацию

 

2.     попытаться расслабиться, снять напряжение, используя доступные для вас приёмы аутогенной тренировки, целенаправленного самовнушения

3.     заняться любым видом спорта

 

4.     отвлечься (посещение выставок, встречами с друзьями и т.д.)

5.     заняться любимым делом, хобби

6.     произвести мысленный анализ и переоценку ценностей.

Психологический тренинг  «Взаимодействие»

Цель - расширить знания в области психологии общения, ведь именно взаимопонимание, основной способ профилактики конфликтных ситуаций.

Провести игру, в которой каждый посмотрит, насколько он эффективен в общении и за счет чего это создается. Эта игра способствует развитию навыков эффективного взаимодействия.

 

1.  Предложить участникам единую форму обращения друг к другу.

2.  Объяснить правила работы в группе и необходимость принятия их.

3.  Знакомство в виде «Броуновского движения», т.е. хаотично двигаться, здороваться за руки называя друг друга по имени. Цель упражнения – каждый должен поздороваться за руку.

 

4.  Упражнение «Снежный ком», т.е. небольшой рассказ о себе . Внимательно слушать других участников, чтобы потом повторить рассказы двух предидущих соседей.

5.  Упражнения на технику установления контакта.

 

6.  Упражнения на выработку техники активного слушания.

7.  Обсуждение ощущений.

Список литературы:

1.       Анцуров А.Я.  Конфликтология : Учебник для вузов/А.Я.Анцуров, А.И.Шипилов. -М.:ЮНИТИ,1999.-551 с.

2.       Бородкин Ф.М. Внимание : конфликт!. -Новосибирск: Наука,1984.-141с.

3.       Ванеев А.М. Конфликты в библиотеке : предупреждение и разрешение.-СПб.: Профессия,2001.-128 с. ( Серия «Библиотечный практикум»)

 

4.        Гурьева Т. Будьте взаимно вежливы! // Библиотека.-2000.-№10.-С.74-75.

5.        Кашинский С.Е. Среди людей . Соционика – наука общения.-М.: Армада – пресс,2002.-416 с.

6.        Марков Г.Н. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту.-СПб.: Альфа, 2000.-175 с.

7.        Пашин А.И. Надо ли избегать конфликтов в библиотеке? // Библиотековедение .-2002.-№4.-С.108-111.

8.       Хасан Б.И. Разрешения конфликтов и ведение переговоров: Учебно-методическое пособие .-М.:МИРОС,2002.-176 с.

 

9.       Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек – манипулятор.- М.: ТПЦ « Полифакт»,1992.- 128 с.